一、銷(xiāo)售主管階段：2008年-2013年
銷(xiāo)售管理：制定大區(qū)3年戰(zhàn)略部署和年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃；在公司管理原則下，不斷開(kāi)發(fā)、優(yōu)化、完善相關(guān)市場(chǎng)秩序、促銷(xiāo)推廣、銷(xiāo)售管理、品牌策劃、人員激勵(lì)等的系統(tǒng)管理體制，規(guī)范各項(xiàng)管理事務(wù)，提升業(yè)務(wù)及管理成效；負(fù)銷(xiāo)售部日常實(shí)際的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，保持年度各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的達(dá)成，同時(shí)定期向總監(jiān)提交相關(guān)報(bào)告，提供戰(zhàn)略及信息的支持；品牌形象的建立，對(duì)各類(lèi)資源進(jìn)行全面整合，聚集于公司戰(zhàn)略性及高毛利產(chǎn)品，結(jié)合市場(chǎng)狀況進(jìn)行規(guī)劃了相關(guān)和發(fā)展方向及目標(biāo)，下設(shè)到各業(yè)務(wù)層面，按周/月/季/進(jìn)行操作，年全面提升了品牌在市場(chǎng)的影響力及占有率，并且提升了經(jīng)營(yíng)質(zhì)量及效益。
費(fèi)用管理：合理規(guī)劃及有效管控大區(qū)各項(xiàng)費(fèi)用，使其在額定預(yù)算內(nèi)發(fā)揮最大效益；
人員管理：負(fù)責(zé)定期組織各層級(jí)業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)；將精放型管理方式轉(zhuǎn)化為精細(xì)化管理方式，培養(yǎng)及提升各層級(jí)管理人員的工作意識(shí)及習(xí)慣，將只注重銷(xiāo)售業(yè)績(jī)而不注意管理質(zhì)量的團(tuán)隊(duì)，塑造形成注重全面提升個(gè)人業(yè)務(wù)及管理能力的團(tuán)隊(duì)，具有良好的凝集力和戰(zhàn)斗力
客戶管理：經(jīng)銷(xiāo)商、零售店或農(nóng)民的研討會(huì)、訂貨會(huì)等各種集會(huì)。
工作業(yè)績(jī)：
2008年，瑞德豐�；涗N(xiāo)售部長(zhǎng)。小試牛刀，完成從銷(xiāo)售經(jīng)理到銷(xiāo)售主管的驚艷一跳。
2009年，瑞德豐陜西大區(qū)經(jīng)理。綜合業(yè)績(jī)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)排名第四（24個(gè)大區(qū)）。貢獻(xiàn)凈績(jī)效毛利570萬(wàn)，費(fèi)用率控制在16%，管理費(fèi)用同比降低9%。培養(yǎng)新分區(qū)經(jīng)理7名。打造500萬(wàn)以上大品一個(gè)，300萬(wàn)以上大品2個(gè)，100萬(wàn)以上大品4個(gè)；經(jīng)銷(xiāo)商客戶優(yōu)化11個(gè)，；
2010年至2011年，諾普信植物營(yíng)養(yǎng)系統(tǒng)綠禾公司負(fù)責(zé)人。參與主管組織綠禾公司，從零開(kāi)始組建80人銷(xiāo)售隊(duì)伍，開(kāi)拓山東、河北銷(xiāo)售渠道。建立銷(xiāo)售管理機(jī)制。打造沖施肥500噸大品1個(gè)，100噸大品2個(gè)。
2012年，調(diào)任諾普信子公司星牌華南銷(xiāo)售部長(zhǎng)。組建華南銷(xiāo)售部，推行“會(huì)議營(yíng)銷(xiāo)、示范試驗(yàn)”的營(yíng)銷(xiāo)策略，止住下滑趨勢(shì)的同時(shí)取得了38%的銷(xiāo)售增長(zhǎng)，退貨率由13%下降到3.8%。培養(yǎng)星牌大區(qū)經(jīng)理2名，客戶5名。帶領(lǐng)新隊(duì)伍新開(kāi)客戶13個(gè)，大大小小推廣會(huì)及示范試驗(yàn)58場(chǎng)。
二）、銷(xiāo)售經(jīng)理階段：（詳細(xì)的履歷請(qǐng)聯(lián)系本人）